ปัญหาที่เกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน 

1. ผู้บริหารในสายงานหลักไม่ได้มีส่วนร่วมในการจัดทำ / วางระบบการประเมินผลฯ ทำ ให้ไม่ยอมรับในตัวเกณฑ์และ/หรือได้ตัวเกณฑ์ที่ไม่สอดคล้องกับสภาพการปฏิบัติของ แต่ละหน่วยงาน และ/หรือ ขององค์กรโดยส่วนรวม 2. การกำหนด"จำนวนระดับ"การประเมินของแต่ละตัวเกณฑ์ไม่เหมาะสมและการใช้ "คำ" ของแต่ละระดับไม่เหมาะสม 3. มีตัวเกณฑ์มากหรือน้อยเกินไปถ้ามากไปก็เกิดการซ้ำซ้อนในการตีความ ถ้าน้อยเกินไป ก็ไม่ครอบคลุมคุณสมบัติที่ต้องการในการทำงาน 4. ไม่ได้แยกตัวเกณฑ์ระหว่างระดับบริหาร และระดับปฏิบัติการอย่างชัดเจน คือใช้ตัวร่วมกันหลายตัว แล้วต่างกันในบางตัวของระดับบริหาร หรือระดับปฏิบัติการ 5. ไม่มีคำนิยามของตัวเกณฑ์และ / หรือคำนิยามไม่ชัดเจนสั้นเกินไป ไม่แยกออกมาเป็น แต่ละประเด็นที่ต้องการจะวัด 
6. ไม่ได้ใช้การประเมินผลเพื่อการพัฒนาบุคคล และ /หรือเพื่อพัฒนางานเป็นสำคัญ แต่ มุ่งใช้เพื่อการบำเหน็จความดีความชอบเป็นหลัก 7. ไม่ได้ให้ผู้ถูกประเมินได้รับรู้ และ/หรือ เซ็นชื่อรับทราบผลและ/หรือไม่มีการแจ้งผลให้ทราบอย่างถูกต้องเหมาะสม 8. ผู้บังคับบัญชาไม่มีทักษะในการมอบหมายงานอย่างเพียงพอ ทำให้ผู้รับมอบทำงาน ได้ไม่ถูกใจ ดังนั้นเวลาประเมินก็เกิดปัญหา 9. มีการให้คะแนนไว้เป็นช่วงของแต่ละระดับ ทำให้เกิดการแบ่งซอยระดับการประเมิน มากขึ้นไปอีกมาก 10. มีการประเมินน้อยครั้ง เช่นปีละ 1 ครั้งเท่านั้น ทำให้ผู้ถูกประเมินไม่รู้แนวทางที่จะไป พัฒนาตนเอง / หรือไม่ได้รับการพัฒนาจากผู้บังคับบัญชา 
11. ไม่ได้มีการประเมินกันตามลำดับชั้น 12. ผู้บังคับบัญชาระดับล่างปัดความรับผิด (ชอบ) ไปให้ระดับเหนือ /หาคะแนนนิยมจากลูกน้อง 13. ผู้บังคับบัญชาระดับเหนือแก้ผลการประเมิน โดยไม่หารือกับผู้บังคับบัญชาโดยตรงของผู้ถูกประเมิน 14. ผู้ประเมินฯได้ให้เกรดไว้ก่อน แล้วค่อยคิดคะแนนให้ได้ผลการประเมินตามนั้น 15. ผู้ประเมินไม่ให้ความสำคัญในเรื่องการประเมินผลฯ เนื่องจากความไม่เข้าใจ หรือ ประเมินไปก็เท่านั้น เพราะนายที่อยู่ระดับเหนือขึ้นไปจะแก้เสมอ 
16. ผู้ประเมินไม่กล้าให้ความคิดเห็น หรือประเมินต่ำเพราะกลัวจะกระเทือนใจลูกน้องหรือ เพราะเกรงใจลูกน้อง 17. ทางฝ่ายบุคคลให้แบบฟอร์มไปประเมิน หรือกำหนดเวลาส่งผลการประเมินกระชั้นชิด-ให้เวลาน้อยเกินไป 18. ผู้ประเมินนำเอาความบกพร่องเก่าๆมาประเมินซ้ำอีก 19. ผู้ถูกประเมินฯไม่ยอมรับการประเมิน และ / หรือเกิดความท้อแท้ในการทำงาน 20. ผู้ประเมินให้ลูกน้องลองประเมินตัวเองมาก่อน 
21. บางหน่วยงานทำงานเป็นกลุ่ม แต่การประเมินทำเป็นรายบุคคล ทำให้ประเมินยาก 22. ผู้บังคับบัญชาบางคนประเมินลูกน้องทุกคนมาในทางสูงทั้งหมด หรือผู้บังคับบัญชา บางคนก็ประเมินทางต่ำทั้งหมด23. ประเมินแล้วไม่ได้บอกผู้ถูกประเมินว่าจะต้องแก้ไข/พัฒนาตัวเองอย่างไร 24. ผู้ประเมินมีอคติกับลูกน้องบางคนทำให้ผลของการประเมินต่ำเสมอ 25. ผู้ถูกประเมินไม่ได้รับรู้ ไม่ได้รับการชี้แจงเรื่องตัวเกณฑ์มาตั้งแต่ต้น มารู้ทีหลังว่า หน่วยงานใช้หลักเกณฑ์อะไรมาใช้หรือบางทีก็ไม่รู้ว่าใช้ตัวเกณฑ์อะไรบ้าง รู้เฉพาะว่า ได้เกรดอะไร หรือได้ขึ้นเงินเดือนเท่าไหร่ 
26. แต่ละหน่วยงานไม่อยากใช้บางตัวเกณฑ์เพราะจะทำให้ผลการประเมินต่ำกันไปหมด27. หน่วยงานใช้ตัวเกณฑ์ไม่เหมาะกับลักษณะงาน และ/หรือไม่เหมาะกับการนำมาเพื่อ กำหนดพฤติกรรมของบุคคลที่หน่วยงานนั้นๆต้องการ 28. การปฏิบัติงานของผู้ถูกประเมินไม่สม่ำเสมอ ประเมินยาก 29. ผู้ถูกประเมินเอาผลการประเมินไปเปรียบเทียบข้ามหน่วยงาน ทำให้เกิดการเปรียบเทียบในตัวผู้บังคับบัญชา30. การเปรียบเทียบระหว่างหน่วยงาน การเกลี่ยเกรดไม่มีหลักเกณฑ์แน่ชัด ทำให้ฝ่ายที่ได้เกรดต่ำกว่าไม่ยอมรับ 
31. งบประมาณในการขึ้นเงินเดือนมีจำกัด เพราะฉะนั้นแม้จะได้เกรดสูงกันเป็นส่วนใหญ่ก็ไม่มีเงินจะให้ 32. ผู้ถูกประเมินไม่ยอมเซ็นรับทราบผลการประเมินเพราะเห็นว่าได้เกรดต่ำเกินไป 33. มีการจำกัดโควต้า เช่นว่าต้องได้เกรด"ดีเยี่ยม" (5) เป็นกี่เปอร์เซ็นต์ หรือได้ 2 ขั้นกี่ เปอร์เซ็นต์ของพนักงานทั้งหมดในระดับเดียวกัน 34. ในตอนท้ายของแบบฟอร์มไม่มีช่องให้ระบุว่าพนักงานผู้นั้นต้องมีการพัฒนาอะไรบ้าง หรือมีแต่ผู้ประเมินไม่ได้เขียน หรือเขียนแต่พนักงานก็ไม่ได้รับการพัฒนาอย่างที่ว่านั้น 35. ผู้ประเมินไม่รู้ว่าต้องแจ้งให้พนักงานทราบและให้เซ็นชื่อรับทราบเสียก่อนแล้วจึงส่ง ระดับเหนือหรือรอให้ได้ผลยุติจากระดับเหนือจึงแจ้งให้พนักงานได้รับทราบ

xhttp://www.mytrainingcons.net/home0052.html

วิชาการประเมินผลการปฏิบัติงาน

ใบงานที่ #1

ข้อ 1. ประเมินผลการปฏิบัติงานหมายถึงอะไร?

ตอบ…………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………

ข้อ 2. ทำไมจึงต้องมีการประเมินผลการปฏิบัติงาน?

ตอบ…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………

ข้อ3. ปัญหาที่มักจะเกิดขึ้น หากมีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดี?

ตอบ…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….......

………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………

ข้อ 4. วัตถุประสงค์ในการประเมินผลการปฏิบัติงานได้แก่อะไรบ้าง?

ตอบ…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

ประโยชน์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน  นับว่าเป็นเครื่องมือที่สำคัญในการบริหารงานบุคคล  เพราะเหตุว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานตามวิธีการสมัยใหม่  ช่วยให้การเลือกสรรบุคคล  และการวินิจฉัยเกี่ยวกับนโยบายบุคคล  ดำเนินไปด้วยความมีเหตุผลและเชื่อถือได้  ประโยชน์ที่สำคัญของวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน ได้แก่

1.  เพื่อให้การปูนบำเหน็จแก่ผู้ปฏิบัติงานได้ดำเนินไปด้วยความยุติธรรม  มีเหตุมีผล  มีระบบเป็นระเบียบแบบแผน  ซึ่งใช้ต่อบุคคลในองค์การเดียวกันโดยเสมอและทั่วถ้วน  เป็นการป้องกันการเล่นพรรคเล่นพวก

2.  เพื่อให้การเลื่อนชั้น  เลื่อนตำแหน่งเป็นไปโดยยุติธรรม มีข้อเปรียบเทียบ เป็นหลักฐานในการพิจารณา  ป้องกันการกินแหนงแคลงใจแก่ผู้ที่มิได้รับการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง  ให้ได้ทราบข้อบกพร่องด้วยความยุติธรรม

3.  เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการพิจารณาว่า  บุคคลใดมีสมรรถภาพในการปฏิบัติงาน หรือผู้ใดหย่อนสมรรถภาพ ไม่สมควรจะให้ปฏิบัติงานในองค์การต่อไป  ซึ่งเท่ากับเป็นการลดค่าใช้จ่ายอันไม่จำเป็นขององค์การออกไป  ทั้งก่อให้เกิดความเป็นธรรมในระหว่างผู้ปฏิบัติงานด้วยกัน

4.  เพื่อประโยชน์ในการกำหนดวิธีการฝึกอบรมพนักงานเจ้าหน้าที่ให้ถูกต้องตามความจำเป็น และความต้องการในการฝึกอบรมของเจ้าหน้าที่แต่ละประเภท  แต่ละหน้าที่  และแต่ละสาขาวิชาชีพที่ปฏิบัติงานอยู่ในองค์การ

5. เพื่อประโยชน์ในการสับเปลี่ยนโยกย้ายให้พนักงานเจ้าหน้าที่ได้ปฏิบัติงหน้าที่ให้เหมาะสมกับความรู้ ความสามารถของตน   เพื่อเกิดประสิทธิผลแก่งาน

6.  เพื่อประกอบการพิจารณาปรับปรุงวิธีการสรรหาบุคคล  ที่องค์การใช้เลือกสรรบุคคลเข้ามาปฏิบัติในองค์การให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น  กล่าวคือ  จะได้ทราบว่าวิธีการทดสอบที่ใช้อยู่  สามารถวัดและเลือกสรรบุคคลได้ต้องตามความประสงค์ขององค์การหรือไม่  หากมีข้อบกพร่องจะได้ปรับปรุงแก้ไขได้ทันท่วงที

7.  เพื่อเป็นเครื่องจูงใจให้พนักงานเจ้าหน้าที่ในองค์การ  ได้ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความเต็มใจ  เต็มกำลังความรู้ความสามารถ  ไม่ต้องคอยกังวลที่จะประจบผู้บังคับบัญชาด้วยวิธีที่ไม่ถูกต้อง  แต่จะประจบผู้บังคับบัญชาด้วยการปฏิบัติงานโดยปราศจากความกังวลใจ

ขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงาน

การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Evaluation)

การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง กิจกรรมทางด้านการบริหารงานบุคคลที่เกี่ยวข้องกับวิธีการที่ซึ่งหน่วยงานพยายามที่จะกำหนดให้ทราบแน่ชัดได้ว่า พนักงานของตนสามารถปฏิบัติงานได้ ประสิทธิภาพดีมากน้อยเพียงใด

การประเมินผลการปฏิบัติงานนี้ได้มีชื่อเรียกต่าง ๆ กันว่า Performance Review, Personnel Rating., Performance Evaluation, Performance Appraisal, Employee Appraisal, Em­ployee Evaluation ซึ่งในที่นี้จะเรียกว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานหรือที่มาจากคำว่า “Per formance Appraisal.”

กระบวนการของการประเมินผลการปฎิบัติงาน กระบวนการของการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นงานที่กระทำหลังจากที่ได้มีการคัดเลือกพนักงานเข้ามาทำงาน และได้มีการให้ทำงานไประยะเวลาหนึ่งตามที่กำหนดแล้ว ซึ่งผู้บริหารจะต้องติดตามประเมินผลดูเป็นระยะ ๆ ว่า ผลงานที่ปรากฏจากการกระทำของบุคคลดังกล่าวเป็นไปอย่างไร ซึ่งหากได้ทราบถึงผลงานที่ปฏิบัติออก มาและประเมินคุณค่าได้แล้ว ก็จะมีการเสริมหรือแก้ปัญหาให้คนงานมีประสิทธิภาพต่อไป คืออาจจะเลื่อนชั้นให้พร้อมผลตอบแทนที่ให้เพิ่มเติมในความดีความชอบ หรืออาจโยกย้ายสับเปลี่ยนหรือ แก้ไขด้วยวิธีการอื่น ๆ ซึ่งหากกระทำถูกต้อง นอกจากจะช่วยให้การผลิตการทำงานมีประสิทธิภาพตลอดไปแล้ว ยังช่วยสร้างเสริมขวัญและกำลังใจให้แก่พนักงานอีกด้วย

ขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงาน

ขั้นตอนต่าง ๆ ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน มีดังนี้ คือ

1.  การกำหนดนโยบายเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานให้เป็นแนวทางที่มีแบบแผนไว้ว่า จะกระทำเมื่อใด บ่อยครั้งเพียงใด ใครจะเป็นผู้รับผิดชอบในการประเมิน และเกณฑ์ที่จะใช้ในการประเมิน ตลอดจนเครื่องมือที่เกี่ยวข้องในการประเมินที่จะนำมาใช้

2.  กำหนดให้ผู้ทำการประเมินดำเนินการเก็บข้อมูลตัวเลข ที่เกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน

3.  กำหนดให้ผู้ทำการประเมินดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (ซึ่งในบางกรณีอาจจะมีการให้ผู้ปฏิบัติงานมีการประเมินร่วมกันด้วย)

4.  การนำผลที่ประเมินมาได้ มาถกเถียงและพิจารณากับพนักงาน

5.  การตัดสินใจเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานและการสรุปผลเป็น 2 ระบบควบคู่กันเสมอ คือทั้งในรูปแบบที่จัดขึ้นอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ กล่าวคือ ในวิธีที่ไม่เป็นทางการนั้น มักจะใช้วิธีให้หัวหน้างานพนักงานั้น ๆ แสดงความคิดเห็นโดยทั่ว ๆ ไปว่าลูกน้องของตนดีอย่างไรในการทำงาน ซึ่งวิธีที่ไม่เป็นทางการนี้ มักจะมีปัจจัยเรื่องเกี่ยวกับทัศนคติและความใกล้ ชิดในเรื่องส่วนตัวต่าง ๆ เข้ามาปะปนอยู่ด้วยเสมอ ซึ่งมักจะทำให้หัวหน้างานมีความลำเอียงที่จะเห็นคนใดคนหนึ่งดีกว่าอีกคนหนึ่ง ด้วยจุดอ่อนดังกล่าว องค์การส่วนมากจึงต้องมีการจัดระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เป็นทางการขึ้น ซึ่งจะเป็นระบบสำหรับที่จะใช้เป็นประจำ ตามปกติ และมีระเบียบแบบแผนในวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานต่าง ๆ ทั้งนี้เพื่อช่วยให้การประ เมินผลดังกล่าวสมเหตุผลและมีความยุติธรรม ซึ่งจะมีผลต่อขวัญของพนักงานด้วย

ความรับผิดชอบในการจัดทำการประเมินผลการปฏิบัติงานนี้ โดยหลักการแล้วเป็นเรื่องที่ต้องเกี่ยวข้องกันทั้งสองฝ่ายคือ ของหัวหน้างานโดยตรงและผู้ชำนาญการด้านการบริหารงานบุคคลที่จะเข้ามาช่วยเหลือ ในเรื่องวิธีการดำเนินการเกี่ยวกับเรื่องนี้นั้น ฝ่ายที่ทำหน้าที่รับผิดชอบด้านการพนักงาน มักจะเป็นผู้ออกแบบวิธีการและจัดระบบการประเมินการปฏิบัติงานขึ้นมาและยังต้องทำการอบรม หัวหน้างานต่าง ๆ ให้รู้และเข้าใจถึงวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานนี้ด้วย นอกจากนี้ยังจะต้องคอย

ช่วยเหลือทำหน้าที่เก็บรักษาบันทึกข้อมูลและเรื่องราวที่เกี่ยวกับเรื่องนี้ด้วย ในเวลาเดียวกัน หัวหน้างานในฝ่ายปฏิบัติมักจะเป็นผู้ต้องทำการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาของตนด้วยตนเอง และในบางครั้ง ก็จะมีการกำหนดให้ผู้ประเมินที่เป็นหัวหน้างานดังกล่าวได้ใช้วิธีการพูดคุยกับลูกน้องของตนให้ทราบ ถึงผลการประเมินนั้นด้วย ในเรื่องของการประเมินผลการปฏิบัติงานนี้ นับได้ว่าเป็นงานที่สำคัญยิ่ง อย่างหนึ่ง ดังนั้นจึงควรต้องสร้างสรรให้มีทัศนคติที่ถูกต้องที่จะไม่ถือว่าเรื่องนี้เป็นแต่เพียงงานกรอกข้อมูลธรรมดา ๆ ในทางที่ถูกฝ่ายจัดการระดับสูงจะต้องสนับสนุนและเน้นถึงความสำคัญของการใช้ ประโยชน์ของการทำการประเมินผลดังกล่าว โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จะให้เป็นเหตุผลสัมพันธ์มาถึงการตัดสินใจเกี่ยวกับการเลื่อนชั้นต่าง ๆ ด้วย

ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการประเมินผลการปฏิบัติงาน

จจัยที่มีผลกระทบต่อการประเมินผลการปฏิบัติงานนั้นมีหลายประการด้วยกัน คือ

1.  ขึ้นอยู่กับลักษณะของงานที่ทำ กล่าวคือ ถ้าหากเป็นงานทางด้านบริหารหรืองานทาง ด้านที่เกี่ยวกับการทำงานในสำนักงานแล้ว การใช้วิธีการประเมินอย่างเป็นทางการนั้นมักจะเป็นเรื่องสำคัญ และมีการจัดทำค่อนข้างครบถ้วนกว่ากรณีของการทำงานของพนักงานที่ต่ำลงไปที่เป็นฝ่ายปฏิบัติทางการผลิต ซึ่งเป็นผลโดยตรงที่ทำให้ต้องมีการใช้เทคนิคและวิธีการประเมินที่ต่างกันด้วย

2.  ปัจจัยที่กระทบต่อการประเมินผลการปฏิบัติงานอีกด้านหนึ่งคือ ทัศนคติและความชอบพอเป็นพิเศษของพนักงาน กล่าวคือ ถ้าหากพนักงานส่วนมากมีความสนใจและถือเป็นเรื่องจริงจังและถือว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องนำมาพิจารณาสำหรับการ เลื่อนชั้นแล้ว ดังนี้หากการดำเนินการประเมินเป็นไปโดยมีข้อบกพร่องและกระทำได้ไม่ถูกต้องแล้ว ย่อมจะมีผลทำให้พนักงานลาออกเป็นจำนวนมากหรือเป็นผลให้กำลังใจและขวัญตกตํ่าลง ตลอดจนผลผลิตลดลงแต่ถ้ากรณีเป็นไปอีกทางหนึ่งที่พนักงานมีทัศนคติที่ไม่ค่อยถือเป็นเรื่องจริงจัง หรือถือว่า การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นเรื่องไม่สำคัญแล้ว กรณีเช่นนี้การประเมินผลการปฏิบัติงานก็เป็นเพียงการกระทำที่เป็นเรื่องธรรมดา ทั้งนี้เพราะงานที่ทำจะไม่ใช่เป็นเรื่องสำคัญในทัศนคติของเขาอยู่แล้ว ไม่ว่าจะมีการประเมินหรือไม่ก็ตาม บุคคลเหล่านี้ส่วนใหญ่มุ่งหวังเพียงแต่การได้รับเงินเดือนเท่านั้น และในบางครั้งถ้าหากไม่มีความกระตือรือร้นประกอบอยู่ด้วย ก็อาจจะปฏิเสธการเลื่อนชั้น และการรับผิดชอบในตำแหน่งที่สูงขึ้นด้วย

3.  ปัจจัยที่เกี่ยวกับผู้นำหรือหัวหน้างาน ความสำเร็จหรือการที่จะได้ผลดีเพียงใดหรือไม่ในการประเมินผลการปฏิบัติงานนั้น ถึงแม้จะมีรูปแบบระบบการประเมินผลที่เป็นทางการหลาย ๆ อย่างที่คล้าย ๆ กันก็ตาม การทำได้ถูกต้องยุติธรรมและไม่ยุติธรรม หรือการรู้จักใช้อย่างถูกต้องเพื่อการส่งเสริมกำลังใจหรือนำมาใช้อย่างผิด ๆ จนเครื่องมือนี้กลายเป็นเครื่องมือบ่อนทำลายอย่างใดอย่างหนึ่งนั้น ย่อมขึ้นอยู่กับตัวหัวหน้างานที่จะกำกับหรือใช้ด้วยเจตนาอย่างไร หรือหวังผลที่จะให้ได้ผลในทางใดเป็นสำคัญ ถ้าหากผู้บริหารใช้เครื่องมือในการประเมินผลการปฏิบัติงานไปในแง่ที่ไม่ถูกต้องหรือมีอคติ หรือสวนทางจิตวิทยาของลูกน้องที่กำลังมีทัศนคติที่ถือว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญในกรณีเช่นนั้น ความขัดแย้งอย่างรุนแรงก็จะเกิดขึ้นภายในหน่วยงานได้ง่ายมาก

ปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้ ล้วนแต่มีผลกระทบต่อการประเมินผลการปฏิบัติงานและกระบวนการ เลื่อนชั้นตำแหน่งต่าง ๆ เสมอ

เทคนิควิธีการประเมินผลการปฎิบัติงาน

การประเมินผลการปฏิบัติงานนั้น มีเทคนิควิธีที่จะนำมาใช้หลายประการแตกต่างกัน และอาจจะแบ่งแยกออกเป็นกลุ่ม ๆ ดังนี้ คือ

กลุ่มที่หนึ่ง เป็นวิธีที่ใช้ในการประเมินผลเฉพาะบุคคลแต่ละคน

กลุ่มที่สอง คือวิธีประเมินผลที่ใช้กับบุคคลหลาย ๆ คน

วิธีที่สาม คือวิธีอื่น ๆ

กลุ่มที่หนึ่ง วิธีที่ใช้ประเมินผลที่ใช้กับแต่ละบุคคล เทคนิควิธีที่ใช้ประเมินผล แต่ละบุคคลนั้นมี 7 วิธีด้วยกัน ระบบวิธีการประเมินผลแบบนี้ก็คือ วิธีซึ่งจะนำมาใช้ในการประเมินผลพนักงานทีละคนแยกกันในแต่ละครั้ง โดยไม่มีการนำไปเปรียบเทียบโดยตรงหันทีกับพนักงานเหล่านั้น วิธีดังกล่าวแบ่งเป็นวิธีดังนี้ คือ

1. วิธีการประเมินผลตามขีดขนาดหรือมาตรา (Graphic Rating Scale)

วิธีนี้นับว่าเป็นที่นิยมใช้ในการประเมินผลที่ใช้กันมากวิธีหนึ่ง และเป็นเทคนิคที่เก่าแก่ที่สุด การปฏิบัติตาม วิธีดังกล่าวนั้น ผู้ทำการประเมินจะได้รับแบบฟอร์มการประเมินที่มีขีดขนาด (Scale) ของการประเมิน เรื่องต่างๆ แต่ละหัวข้อจากสูงไปต่ำ ดังปรากฏในรูปที่14.2 ซึ่งจะทำให้ผู้ทำการประเมินให้ความ เห็นที่ถูกต้องเกี่ยวกับพนักงานของตนตามหัวข้อในแต่ละลักษณะว่าตกอยู่ในอัตราส่วนใดหรือในขีดขนาดใดของมาตราตามจำนวนของหัวข้อ หรือลักษณะที่จะประเมินแต่ละข้อซึ่งจะมีมากน้อยแตกต่างกันไป จากการศึกษาค้นพบว่า โดยมากมักจะมีการให้ประเมินลักษณะของพนักงานแยกออกเป็น 12 หัวข้อหรือ 12 ด้านด้วยกัน ซึ่งทั้งหมดนี้ก็จะครอบคลุมเพื่อการวัดผลงานใน 2 ลักษณะคือ คุณภาพ ของผลงานที่ปฏิบัติได้ และความสามารถในการ ปฎิบัติงานที่ทำอยู่ในปัจจุบัน

ปัญหาประการหนึ่งที่มักจะต้องมีการพิจารณาของวิธีนี้ก็คือ ความห่างของช่วงระยะของแต่ละขีดของ Scale ว่าควรมีขนาดห่างมากน้อยเพียงใด และย่อมเป็นธรรมดาว่า Scale ที่มีรายละเอียดมากกว่าหรือสั้นกว่านั้น จะเป็นวิธีที่ให้ผลดีกว่าการสร้าง Scale อย่างหยาบ ๆ

การประเมินหรือการ rate อาจจะมีการแบ่งเป็น Scale ที่ต่อเนื่องจาก “o-9” ของแต่ละหัวข้อ และให้ทำการประเมินใส่เครื่องหมายใน Scale ใด Scale หนึ่ง ที่มีการอธิบายด้วยคำพูดจากผู้ตํ่าสุด ไปสูงสุด หลังจากนั้นก็จะนำเอาผลประเมินเหล่านี้มาให้ค่าคะแนน เช่น ถ้าหากมีผลงานดีเด่นเป็นพิเศษ ก็อาจจะให้ค่าคะแนนเป็น 4 และถ้าหากผลงานแย่มาก็จะให้ตํ่าเป็น 0 จากนั้นก็จะนำเอาคะแนนมารวมค่าเป็นผลสรุปในการให้แต้มต่อ Scale แต่ละอันนี้ ในบางแห่งได้มีการใหันํ้าหนักเป็นแนวโน้มที่จะสูงขึ้น มักจะมีการให้นํ้าหนักมากต่อหัวข้อปัจจัยที่มีความสำคัญ นอกจากนี้อาจจะมีช่องว่างที่จะให้ผู้ทำการประเมินอธิบายเหตผลสั้น ๆ เกี่ยวกับการประเมิน หรือในบางแห่งที่ต้องการจะหลีกเลี่ยงการบรรยายซึ่งไม่อาจจะกระทำได้ชัดและเป็นเรื่องที่อาจโต้แย้งได้ ก็มักจะนิยมใช่เครื่องหมายเป็นเครื่องกำหนด เช่น ให้ใส่เครื่องหมายถูกสำหรับพนักงานที่ทำได้ดีกว่าและใส่เครื่องหมายลบสำหรับพนักงาน ที่ทำได้ตํ่ากว่าที่ระบุไว้

2. วิธี Forced-Choice วิธีการประเมินแบบนี้ได้มีการพัฒนาขึ้นมาก็เพราะเหตุผลที่ว่าเพื่อต้องการที่จะพยายามแก้ข้อเสียที่เป็นผลจากการใช้วิธีอื่น นั่นคือ โดยธรรมชาติทั่วไปของผู้ประเมินมักจะอยู่ในภาวะที่จะให้ค่าคะแนนค่อนข้างสูง หรือมีแนวโน้มที่จะให้คะแนนสูงเป็นส่วนมาก โดยที่จะเลี่ยงไม่กล้าให้ค่าคะแนนต่ำตามความเป็นจริง ซึ่งเป็นความลำเอียงของผู้ประเมินนั่นเอง และด้วยการให้คะแนนไปในทางสูงเกือบทั้งหมดนี้เองที่ทำให้เป็นการยากอย่างยิ่งในการตัดสินใจเพื่อการเลื่อนชั้นพนักงาน วิธี Forced-Choice จึงเป็นวิธีที่กำหนดให้มีกลไกอย่างหนึ่งคือ ผู้ทำการประเมินจะต้องพิจารณาเลือกเฉพาะจากชุดของข้อความที่ระบุไว้ให้เลือกเกี่ยวกับตัวพนักงาน ชุดของข้อความเหล่านี้ ปรากฏในรูปที่14.2และ14.3โดยอาจจะมีเป็นลำดับในข้อความที่หนึ่ง, สอง, สาม และสี่ ซึ่งมีการจัดกลุ่มเอาไว้ ซึ่งกลุ่มของข้อความดังกล่าวจะกำกับให้ผู้ทำการประเมินไม่ด่วนหรือตัดสินใจใช้ดุลยพินิจง่ายเกินไปที่จะประเมินไปในทางเดียวที่จะเป็นไปในแง่ดีเท่านั้น หากแต่จะมีการจัดข้อความทั้งในแง่ ดีและเลวที่จะบังคับให้ผู้ประเมินต้องเลือกออกมาจากข้อความที่กำหนด ซึ่งผู้ทำการประเมินก็ต้องพิจารณาดูจากข้อความอันใดอันหนึ่งว่าอันไหนเหมาะสมที่สุดที่จะใช้ประเมินความมีประสิทธิภาพของพนักงาน

โดยทั่วไปแล้วผู้ชำนาญการด้านการบริหารบุคคลมักจะเป็นผู้จัดเตรียมแบบฟอร์มที่ว่านี้ และให้หัวหน้างานหรือผู้ชำนาญการบริหารบุคคลอื่น ๆ เป็นคนใช้แบบฟอร์มดังกล่าว และพยายามสร้างข้อความหรือประโยคมาตรฐานที่จะเป็นหลักในการอธิบายถึงความมีประสิทธิภาพ และไม่มีประสิทธิภาพ ในพฤติกรรม และมอบให้หัวหน้างานในฝ่ายปฏิบัติเป็นผู้ประเมินพนักงานของตน จากนั้นฝ่ายการพนักงานหรือฝ่ายการบริหารงานบุคคลก็จะนำผลมาสรุปโดยเอาข้อความเหล่านั้นมาประมวลเป็นผล การประเมินของแต่ละคน วิธี Force-Choice นี้ นับเป็นเครื่องมือที่สามารถใช้ได้กับหัวหน้างาน

เพื่อนร่วมงาน ตลอดจนผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะประเมินออกมา ซึ่งสะดวกแก่การที่จะนำผลจากการประเมินโดยฝ่ายต่าง ๆ เหล่านี้มาเช็คสอบเพื่อประเมินผลพนักงาน

3.  วิธีการประเมินโดยเขียนเป็นคำบรรยาย (Essay Evaluation) การใช้เทคนิควิธีการประเมินแบบให้เขียนคำบรรยายนี้ เป็นวิธีง่ายๆ ที่ผู้ทำการประเมินผลจะถูกมอบหมายให้บรรยายถึงจุดแข็งและจุดอ่อนเกี่ยวกับพฤติกรรมของตัวพนักงาน ในบางหน่วยงานการใช้เทคนิคเพื่อให้เขียนการบรรยายอาจเป็นวิธีเดียวที่ใช้อยู่ แต่ส่วนมากแล้วมักมีการใช้เพื่อประกอบกับการประเมินด้วยเครื่องมืออื่น ๆ เช่น ประกอบใช้ควบคู่กับวิธี Rating Scale ในกรณีเช่นนี้ก็จะมีการให้ผู้ประเมินเขียนคำบรรยายสรุปผลของแต่ละ Scale ออกมา และให้ขยายความการให้คะแนนหรือการให้ประเมินโดยวิธี Rating Scale ในบางจุด หรือให้ชี้ถึงขอบเขตที่เกี่ยวข้องที่มิได้อยู่ใน Scale ดังกล่าว ในการใช้ควบคู่ กับคู่มือหรือเทคนิคอื่น ๆ นี้ ในบางครั้งการให้เขียนคำบรรยายนี้อาจจะเปิดกว้างให้เขียนได้มากโดยมิได้มีขอบเขต แต่ในบางแห่งกลับมีการกำหนดหัวข้อที่ต้องการจะให้อธิบายเอาไว้ เช่นเดียวกันกับวิธีที่กล่าวมา วิธีการให้เขียนคำบรรยายนี้ก็เป็นวิธีที่สามารถนำมาใช้กับการประเมินโดยกลุ่มบุคคลต่าง ๆ กัน ทั้งผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา

4.  วิธีการบริหารตามเป้าหมาย (Management By Objectives) การประเมินผลตามวิธีนี้นับได้ว่าเป็นวิธีหนึ่งที่ใช้ประเมินตัวบุคคล ตามระบบนี้ผู้บังคับบัญชาและลูกน้องที่จะทำการประเมินจะร่วมกันกำหนดเป้าหมายไว้ล่วงหน้าว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะพยายามทำให้สำเร็จผลได้ดีที่สุดในสิ่งใดภายในช่วงเวลาที่กำหนด วิธีนี้ส่งเสริมให้มีการระบุหรือบรรยายความเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ต่าง ๆ ในเชิงปริมาณออกมา และเมื่อถึงขั้นของการประเมินผล การเข้ามาร่วมกันพิจารณาถึงระดับของความสำเร็จเกี่ยวกับวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายนี้ ก็จะกระทำร่วมกันทั้งสองฝ่าย วิธีนี้นับว่ามีข้อดีอย่างยิ่งในแง่ที่สามารถนำเอาทั้งสองฝ่าย คือ ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามาประเมินคู่กัน ซึ่งจะได้ทัศนะมาจากทั้งสองฝ่าย การให้มารวมกันประเมินที่จุดเดียวนี้ พนักงานที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาจะมีโอกาสประเมินงานของตนเองที่ได้ทำมาพร้อมกันไปด้วย เช่น การรายงานโดยพนักงานขายที่จะชี้ ให้เห็นว่าเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ได้สำเร็จดีเพียงใด ซึ่งในแง่ที่พนักงานต้องประเมินตนเองพร้อมกันไปนั้นก็คือ จะต้องมีการอธิบายขยายความถึงเหตุผลด้วยว่าทำไมถึงไม่ได้ประสพผลสำเร็จในบางด้านที่เป็นปัญหาเพราะอะไร จากการประเมินนี้เอง หลังจากที่ได้ชี้แจงเหตุผลของความสำเร็จและที่ไม่สำเร็จแล้ว ก็จะมีการร่วมกันพิจารณากำหนดเป้าหมายสำหรับช่วงระยะถัดไป ซึ่งจะได้มีการตกลง กันในขั้นของการประเมินดังกล่าวนี้อีกครั้งหนึ่ง สำหรับรอบการทำงานต่อไป

5.  วิธีการประเมินเหตุการณ์สำคัญ (Critical Incident Technique) วิธีนี้ผู้ชำนาญการด้านการบริหารงานบุคคลและหัวหน้างานในฝ่ายปฏิบัติจะมีการเตรียมข้อความจำนวนหนึ่งขึ้น ซึ่งเป็นข้อความที่ชี้ให้เห็นถึงพฤติกรรมของพนักงานหรือการปฏิบัติของพนักงานทั้งในแง่ที่ดีที่สุด แลุะในแง่ที่เลวที่สุดให้ปรากฏออกมา วิธีนี้ถ้าจะกล่าวง่าย ๆ ก็คือวิธีที่ทำการระบุข้อที่เป็นข้อดี ต่าง ๆ ที่พนักงานควรจะต้องทำได้และถ้าทำได้ก็จะนับเป็นข้อดี และรวมทั้งข้อที่จะเป็นข้อที่ไม่ดี ที่ถ้าหากพนักงานปฏิบัติออกมาเช่นนั้นก็จะเป็นข้อเสีย ผู้ชำนาญการด้านการบริหารงานบุคคลจะประกอบข้อความเหล่านี้จัดขึ้นเป็นกลุ่ม ๆ ซึ่งแตกต่างกันไปสำหรับงานแต่ละแห่งแต่ละตำแหน่ง

เมื่อได้มีการพัฒนาและจัดทำการแบ่งประเภทข้อมูลของเหตุการณ์สำคัญแล้ว จากนั้นผู้ทำการประเมินก็จะนำเอาแบบฟอร์มนี้ไปดำเนินการวัดพนักงานแต่ละคน และในช่วงระยะเวลาของการทำประเมินนี้ ผู้ทำการประเมินก็จะทำการบันทึกเหตุการณ์ในครั้งที่ดีที่พนักงานปฏิบัติได้ตามประเภทที่ได้จัดไว้ แล้วนำเอาผลของการประเมินนี้มาสรุปผลเมื่อหมดช่วงระยะเวลาของการประเมินผล วิธีนี้นับว่าเป็นวิธีที่มิประโยชน์ โดยเฉพาะการนำมาใช้ประกอบกับการประเมินโดยมีการสัมภาษณ์ ทั้งนี้ ก็เพราะว่าผู้ทำการประเมินจะสามารถให้ความเห็นเกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียที่สังเกตเห็นได้พร้อมกันด้วย และเป็นวิธีที่ซึ่งสามารถช่วยลดทัศนคติที่เป็นอคติลงไปได้ ตามปกติวิธี Critical Incident Technique นี้ ก็จะนำมาใช้กับการประเมินที่หัวหน้างานทำการประเมินเองมากกว่าที่จะนำไปให้ ผู้ร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นผู้ประเมินระหว่างกัน

6. Checklist และ Weighted Checklist วิธีนี้เป็นอีกวิธีหนึ่งซึ่งเป็นวิธีง่าย ๆ กล่าวคือ จะมีรายการที่เป็นหัวข้อเรื่อง (Checklist) เรียงลำดับเป็นชุดของคุณศัพท์ หรือคำบรรรยายความข้อความต่าง ๆ ซึ่งถ้าหากผู้ทำการประเมินเชื่อว่าพนักงานผู้นั้นมีบุคลิกตรงตามที่กล่าวแต่ละข้อผู้ทำการประเมินก็จะใส่เครื่องหมายสำหรับรายการหรือข้อความนั้น ๆ แต่ถ้าหากไม่มีก็จะปล่อยให้ว่างไว้ จากนั้นก็จะมีการรวมคะแนนที่จะนับเป็นจำนวนเต็มออกมาว่าได้อย่างไร

เนื่องจากวิธีดังกล่าวเป็นวิธีที่ง่ายและเท่ากับมีการให้นํ้าหนักในแต่ละหัวเข้าเท่า ๆ กัน ดังนั้นจึงได้มีการพัฒนาใหม่อีกขั้นหนึ่งคือ โดยให้มีการให้นํ้าหนักแก่แต่ละรายการใน Checklist ด้วย วิธีการก็คือ โดยให้ผู้บังคับบัญชาหรือผู้ชำนาญการด้านการบริหารงานบุคคลที่คุ้นกับงานนั้น ๆ เป็นอย่างมาก ให้เป็นผู้จัดเตรียมคำบรรยายความ ข้อความที่แสดงถึงความมีประสิทธิภาพและไม่มีประสิทธิภาพ ในการปฏิบัติงานในทำนองคล้าย ๆ กับวิธี Critical Incident ดังกล่าว

7.  วิธี Behaviorally Anchored Rating Scales อีกวิธีหนึ่งที่นับว่ามีความสำละยึดถือตามวิธี Critical Incident ก็คือวิธี Behaviorally Anchored Rating Scales วิธีนี้บางครั้ง เรียกว่า Behavioral Expectation Scales (BES) ซึ่งเป็นวิธีที่พัฒนาขึ้นมาใหม่และไม่มีการนำมาใช้มากนัก

วิธีการดังกล่าวกระทำโดยให้หัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชา อธิบายหรือบรรยายความเกี่ยวกับ สภาพที่ดีและไม่ดีในการปฏิบัติงาน จากนั้นผู้ชำนาญการด้านการบริหารงานบุคคลก็จะนำเอาผลของการเขียนบรรยายดังกล่าวนั้นมาจัดกลุ่มเป็นประเภทซึ่งอาจแบ่งเป็น 5-10 ประเภทด้วยกัน หลังจากนั้น ก็จะกระทำเช่นเดียวกับวิธี Weighted Checklist นั่นคือแต่ละข้อความหรือรายการจะถูกประเมิน โดยหัวหน้าหรือผู้บังคับบัญชา โดยเฉพาะอย่างยิ่งให้หัวหน้าผู้บังคับบัญชาอื่น (ที่ไม่ได้เป็นผู้เขียนคำบรรยายเกี่ยวกับแง่ดีหรือไม่ดีของการปฏิบัติงาน) ให้เป็นผู้ประเมินข้อความเหล่านี้แทน หลังจากนั้นก็ จะมีการทดลองตรวจสอบเพื่อดูว่าการประเมินดังกล่าวนั้นถูกต้อง ซึ่งจะเชื่อได้ก็ต่อเมื่อไม่มีการเบี่ยงเบนที่สำคัญ ตามภาพที่ 14.5 เป็นตัวอย่างที่ใช้ประเมินตามวิธีนี้

สำหรับลักษณะพฤติกรรมที่มีกรณีจำเพาะที่จะทำการวัดนั้น ได้มีนักวิชาการกำหนดขึ้นเป็นประการต่าง ๆ ที่จะนำมาประเมินพนักงานได้ทุกแง่และกระทำได้กับทุกคน คือ การวัดในหัวข้อต่อไปนี้ คือ

ก. ความสามารถทำงานกับคนอื่นได้หรือความเข้ากับคนได้

ข. การจัดองค์การและการวางแผน

ค. การปฏิบัติตอบต่อปัญหา

ง. ความเชื่อถือได้

จ. ความสามารถในการสื่อความ

ฉ. ความสามารถในการปรับตัว

ช. การเติบโต

ซ. ความสามารถในการเพิ่มผลผลิต

ฌ. คุณภาพงานที่ทำ

ญ. ความสามารถในการสอนงาน

วิธีนี้อาจกล่าวได้ว่าเป็นวิธีที่คล้ายกับวิธีของ Graphic Rating Scale ที่สามารถนำมาใช้กับพนักงานเป็นส่วนมาก แต่ต่างกันตรงที่ว่า Scale ที่จัดทำขึ้นนั้น จะยึดถือมาจากข้อความบรรยายเกี่ยวกับลักษณะที่สังเกตเห็นได้จากพฤติกรรมและเป็นวิธีพื้นฐานสำหรับการช่วยส่งเสริมให้การวัดพฤติกรรมสามารถกระทำได้ถูกต้องยิ่งขึ้น

กลุ่มที่ 2 เทคนิควิธีประเมินที่ใช้กับคนหลาย ๆ คนพร้อมกัน

เทคนิควิธีประเมินที่กล่าวมาแล้วข้างต้น เป็นวิธีที่ใช้กับพนักงานแต่ละคนในแต่ละเวลาที่ต่างกัน แต่ที่จะได้กล่าวถึงต่อไปนี้ จะเป็นเทคนิคที่มักจะใช้ประเมินพนักงานหลาย ๆ คน เปรียบเทียบกันกับพนักงานอื่น ๆ ที่ทำการ ประเมินและกระทำในครั้งเดียวกัน ซึ่งประกอบด้วยวิธีการต่าง ๆ 3วิธีด้วยกันคือ

1. การจัดลำดับที่ (Ranking) การใช้วิธี Ranking Method นี้ ผู้ประเมินจะถูกกำหนด ให้ทำการประเมินออกมาว่าพนักงานผู้ใดเป็นบุคคลที่ทำงานได้ดีที่สุดเรื่อยไปจนถึงลำดับตํ่าสุด ซึ่งหากดูอย่างผิวเผินจะเป็นวิธีที่ง่ายเพราะเป็นเพียงการจัดลำดับเท่านั้น แต่ถ้าหากว่าการทำการจัดลำดับนี้จะต้องทำในกลุ่มที่มีจำนวนมากกว่า 20 คนแล้ว การจัดลำดับก็ดูจะเป็นเรื่องที่ยากอย่างยิ่ง ในทำนองเดียวกันการจัดลำดับในส่วนต้นและปลาย ซึ่งหมายถึงดีที่สุดและเลวที่สุดอาจจะสามารถทำได้ไม่ยากนัก แต่การที่จะกำหนดตำแหน่งที่ในกลุ่มของพนักงานตรงช่วงกลาง ๆ (ของกลุ่ม) ที่มีผลการปฏิบัติงานใกล้เคียงกันว่าใครเหนือกว่าใครนั้น นับว่าเป็นเรื่องที่กระทำได้ยากเช่นเดียวกัน

วิธีการจัดลำดับอย่างง่าย ๆ นี้ ถ้าหากจะสามารถกระทำให้ดีขึ้นก็ควรจะเป็นวิธีที่เรียกว่า “Al­ternative Ranking” ซึ่งตามวิธีนี้จะทำโดยให้ผู้ทำการประเมินคัดเลือกผู้ที่มีผลงานสูงสุดและต่ำสุดออกมาก่อน หลังจากนั้นจึงเลือกผู้ที่ดีเป็นลำดับรองลงมา และเลวเป็นลำดับที่สูงขึ้นมา เรื่อยไปเป็น ลำดับจนถึงตรงกลาง กล่าวคือเป็นวิธีที่มีระเบียบให้มีการค้นเอาจากแง่ดีที่สุดและเลวที่สุดเป็นลำดับเรียงเข้ามา เพื่อตัดปัญหายุ่งยากโดยให้จุดที่ชัดแจ้งในความดีหรือไม่ดีนั้นออกไปก่อน เพื่อให้เหลือเฉพาะกลุ่มน้อยตรงกลางที่จะค่อย ๆ กำหนดตามหลังเป็นลำดับ ๆ ตัวอย่างของบริษัท Exxon ตามรูป 14.6 การใช้วิธี Ranking Method นี้ ส่วนมากมักจะให้หัวหน้างานเป็นฝ่ายใช้เพื่อการประเมินผู้ใต้ บังคับบัญชา อย่างไรก็ตามก็อาจมีการอนุโลมที่จะให้ผู้ทำงานที่ทำงานร่วมกันนั้นประเมินผลของผู้ ร่วมงานได้ด้วยเช่นกัน แต่มักจะเป็นวิธีที่ต้องห้ามที่ไม่ควรนำไปให้ผู้ใต้บังคับบัญชาใช้ประเมิน

2. วิธี Paired Comparison วิธีนี้เป็นวิธีที่พัฒนาขึ้นมาที่สามารถช่วยให้วิธี Ranking Method กระทำได้สะดวกง่ายขึ้นและถูกต้องยิ่งขึ้น กล่าวคือในขั้นแรกที่สุดจะมีการแยกชื่อของบุคคล ที่จะต้องถูกประเมินให้ออกจากกัน โดยบันทึกในแบบฟอร์มแต่ละแผ่นแยกจากกัน หลังจากนั้นก็จะทำการประเมินโดยพิจารณาคนใดคนหนึ่ง โดยพิจารณาว่าบุคคลที่ถูกประเมินนั้นในแง่ที่จะเทียบกับคนอื่น ๆ ทั้งหมด ซึ่งผู้ทำการประเมินก็จะใส่เครื่องหมายบุคคลที่ตนมีความรู้สึกแสดงถึงในแง่ที่ดีกว่า หรือเลวกว่าอีกคนหนึ่งในเชิงเปรียบเทียบกับ เช่น การเทียบว่านาย A ดีกว่านาย B และดีกว่านาย C หรือเลวกว่านาย E เป็นต้น

3. Forced Distribution วิธีนี้ลักษณจะเป็นเช่นเดียวกับวิธี Rating หรือการให้เกรดตาม Curve กล่าวคือผู้ทำการประเมินจะถูกมอบหมายให้ทำการประเมินภายในกรอบของการกระจายที่ ได้กำหนดไว้แล้ว เช่น 10 เปอร์เซ็นต์ตํ่าสุด, 20 เปอร์เซ็นต์ถัดมา, 40 เปอร์เซ็นต์ที่เป็นถัวเฉลี่ย, 60 ในส่วนที่สูงถัดมาและ 100 ในส่วนที่สูงสุด วิธีการปฏิบัติในการประเมินก็คือ การให้พิมพ์ชื่อพนักงาน ลงในแผ่นการ์ดและถามผู้ทำการประเมินว่า พนักงานผู้นั้นควรจะตกในช่วงหนึ่งช่วงใดของ 5 กลุ่ม ดังกล่าว และถ้าหากจะใช้เครื่องมือให้ถูกต้องยิ่งขึ้น ก็ควรจะกระทำการประเมินทั้ง 2 แง่มุมที่สำคัญ คือ การประเมินผลงานที่ทำได้ (job performance) และการประเมินถึงโอกาสที่จะเลื่อนชั้น (promo- tability)

กลุ่มที่ 3 วิธีอื่นๆ วิธีอื่นๆ มี 2 วิธีที่จะใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานคือ

1.       วิธีทดสอบผลงาน (Performance test) หรือออกแบบวิธีการทดสอบผลการปฏิบัติเพื่อนำมาใช้ทดสอบประเมินผล แล้วติดตามประเมินว่า พนักงานผู้นั้นทำงานได้ดีเลวอย่างไร หลังจากนั้นก็จะทำการเลื่อนขั้นให้ และการเพิ่มเงินเดือนให้

2.  วิธี Field Review Technique วิธีนี้เป็นวิธีซึ่งไม่เหมือนกับวิธีอื่น ๆ ที่ได้กล่าวมาแล้ว นั่นคือ การกำหนดให้มีการใช้ผู้ทำการประเมินจากภายนอก โดยบุคคลที่จะถูกประเมินรวมทั้งผู้บังคับ บัญชาของเขาจะต้องตอบคำถามปากเปล่าต่อผู้ที่เข้ามาตรวจสอบหรือทำการประเมินนี้ ซึ่งโดยมาก ก็คือฝ่ายการพนักงาน หลังจากนั้นผู้ทำการประเมินดังกล่าวก็จะกลับไปทำการพิสูจน์และสอบถาม ผู้บังคับบัญชาเกี่ยวกับตัวพนักงานแล้วสรุปเป็นผลทั่ว ๆ ไปอย่างสั้น ๆ ว่า ดีหรือเป็นที่น่าพอใจ หรือไม่เป็นที่พอใจอย่างไร

ข้อควรพินิจในการประเมินผลการปฏิบัติงาน

ารประเมินผลการปฏิบัติงานนั้น  มักจะมีข้อโต้แย้งเกิดขึ้นเสมอระหว่างผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน  ดังนั้นผู้ประเมินจึงควรระมัดระวังและพินิจถึงข้อคิดต่อไปนี้คือ

1.  แบบประเมินผลการปฏิบัติงาน จะต้องได้รับความเห็นชอบจากผู้มีหน้าที่ในการประเมินผลการปฏิบัติงานทุกคน  เพราะหากผู้บังคับบัญชาที่มีหน้าที่ในการประเมินผลการปฏิบัติงานไม่เห็นด้วย  แบบประเมินผลการปฏิบัติงานนั้นก็ไม่มีผลอะไร  นอกจากนี้  แม้จะมีเพียงผู้บังคับบัญชาบางคนไม่เห็นด้วย  ก็อาจเกิดการวิพากษ์วิจารณ์  และก่อให้เกิดทัศนคติไม่งดงามต่อการประเมินผลและการปฏิบัติงานได้ในที่สุด

2.  เมื่อทุกฝ่ายให้ความเห็นชอบในแบบประเมินผลการปฏิบัติงานแล้ว จำต้องยึดถือเป็นนโยบายและปฏิบัติโดยเคร่งครัดและทั่วถึง  มิฉะนั้น แบบประเมินผลการปฏิบัติงานนั้นก็จะไม่สัมฤทธิ์ผล

3.  ก่อนที่จะนำวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานตามที่ได้รับความเห็นชอบมาใช้ ควรจักได้ชี้แจงให้ผู้มีหน้าที่ประเมินผลการปฏิบัติงาน  ได้เข้าใจถึงแบบและวิธีการโดยถ่องแท้  เพื่อให้การปฏิบัติดำเนินไปในแนวเดียวกัน  ทั้งเพื่อป้องกันการเปรียบเทียบและวิจารณ์แนวปฏิบัติระหว่างคนงานและหน่วยงานด้วยกัน

4.  เจ้าหน้าที่ผู้ทำหน้าที่เกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน เช่น การรวบรวมผลการปฏิบัติงาน  การจำแนกและอื่น ๆ ควรต้องได้รับการฝึกอบรมให้มีความรู้ ความเข้าใจโดยถูกต้อง เพื่อสามารถปฏิบัติงานโดยไม่มีข้อผิดพลาด

5.  การประเมินผลการปฏิบัติงาน นอกจากเพื่อเป็นเครื่องมือในการพิจารณาความดีความชอบแก่พนักงานเจ้าหน้าที่แล้ว  ควรมีลักษณะเป็นไปในทางสอนแนะงานแก่ผู้ปฏิบัติงานด้วย เช่น ในการดำเนินงานมีข้อบกพร่องผิดพลาดประการใด  จนเป็นอุปสรรคต่อการพิจารณาความดีความชอบแล้ว ควรแจ้งให้เจ้าตัวทราบ เพื่อหาทาง ปรับปรุงแก้ไขการปฏิบัติงานให้ดีขึ้นในโอกาสต่อไป